14 | 组织心智：如何实现产品战略与组织能力同步升级？

在本专栏的最后一讲我们谈谈组织心智：战略和组织能力升级。

对于一个组织来说，团队成员的个人心智固然重要，而一个团队如果想产生一加一大于二的效果，则往往更依赖组织心智（战略和组织能力）。

因此，组织心智的打造是企业可持续发展的一个重要课题。同时，充分理解组织心智（战略和组织能力）的底层构建逻辑是产品经理实现能力跃迁的必经之路，也是产品经理走向高阶岗位（例如产品总监、 产品 VP、CTO、CEO ）的必备能力。

什么是组织心智？

在谈组织心智之前，我们先来了解下什么是组织？

在组织行为学中，有这样一段关于组织的定义：组织是体现一定社会关系，具有一定结构形式且不断从外部汲取资源以实现目标的集合体。

也就是说“关系”“结构”“目标”“资源”都是组织的关键要素，而这些关键要素背后的底层支撑就是组织心智。

关于什么是组织心智，著名管理大师杨国安教授通过一个简单的公式进行了形象的阐述：

组织心智（持续成功源动力）=战略 * 组织能力

也就是说，组织心智是组织为了完成终极使命所需要的群体智慧，是企业持续保持成长的源动力。它包含两个方面：战略和组织能力。

1.战略

孙武在《孙子兵法》中对战略进行了全面阐述。《谋攻篇》中孙子曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。简而言之，战略就是方向、目标、策略、举措。

因此对于企业经营，战略的本质是选择，战略最终要讲清楚企业想做什么、能做什么和应该做什么，然后找到其中的完美交集。

美团战略就很好地使用了分类法进行战略选择，美团按照供给和履约方式的不同，将互联网业务切分为 A、B 两类：

• A 类业务的服务供给和履约都在线上完成；

• B 类业务的服务供给在线上完成，而履约在线下完成。

同时，美团又将 B 类服务切分成 B1、B2 两类：

• B1 主要以 SKU 为中心进行供给；

• B2 主要以本地服务为中心进行供给。

美团正是通过分类法进行战略选择（将想做的、能做的、该做的形成交集），才能将战略方向聚焦在本地服务上，从而构建了今天如此庞大的业务体量。

2.组织能力

那什么是组织能力呢？组织能力指团队能发挥的整体战斗力，核心是匹配战略达成共同目标。

拿足球队、交响乐队、军队这三类组织来说，足球队的组织能力是协同力，足球队如果想赢得比赛，除了整体比赛策略以及前锋、后卫等各个关键角色职能的布局之外，更考验赛场球员的配合度；交响乐队的组织能力更多体现在统筹力上，包括总指挥的协调力度、演奏流程机制和配合流畅性，只有这样才能演奏出优美的乐章；军队的组织能力更看重共同愿景、士兵的行为指标以及奖惩机制，只有这样才能赢得军事的胜利。

当然，对于商业组织而言，战略和组织能力的构建逻辑会更复杂一些。接下来我将通过商业组织的基本要素和组织阵型的介绍，帮助你更好地理解组织心智的升级逻辑。

商业组织的基本要素和组织阵型

1.基本要素

众所周知，任何一个商业组织通常都包含三大要素：业务、团队、资本。

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• 业务： 决定企业所附着的经济体以及开展商业行为的基本面。

• 团队： 决定企业是否长期具备竞争力，能否占领头部生态位。

• 资本： 决定企业是否具备持续资金投入保障和抗风险能力。

商业组织如果想实现商业目标，业务、团队和资本这三个要素缺一不可。

比如很多传统企业（例如能源、地产、教育行业）都在搭建互联网科技梯队来推动企业数字化转型业务，尽管具备明确的业务方向，也有很好的资本积累，但是因为很难在短期内快速组织一支科技型的队伍，最终常常以失败告终。

比如早期人工智能技术服务商具备明确的业务方向和高精尖的科技型团队，但是业务前期投入巨大，往往因为缺乏资本力量加持，最终很难扩大业务规模。

2.组织阵型

组织阵型是支撑业务经营管理的底层支柱，典型的商业组织阵型如下图所示：

从上图可知，典型的商业组织阵型由文化、战略、组织能力这三层组成。

• “道”（最顶层）：指企业文化，即使命、愿景和价值观。

• “谋”（中间层）：指长期战略方向、商业发展计划。

• “人、阵、信”（最底层）：指组织能力，包含组织机制、考核和奖惩机制，以及团队成长机制。

而企业文化、战略和组织能力这三者之间的关系是相互连接、一脉相承。

战略来源于企业文化（信仰：Belief）、使命（Misson：扮演的角色）、愿景（Vision：画面感）、价值观（Value：道德标准），而组织能力则是支撑企业战略的底层能力，在某种意义上战略方向也决定了企业需要构建什么样的组织能力。

其中，战略和组织能力的关系好比鸡和蛋的关系。比如企业创业初期，通常是战略决定组织能力，而业务达到一定体量时，新的组织能力反过来又会形成新的战略。

一个企业如果想形成业务壁垒，战略和组织能力缺一不可。因为就算战略做得再好，组织能力为零，企业仍然不会有任何战斗力；反之就算组织能力再强，但是战略方向不对，最终也不会有好结果。

既然组织心智升级尤为重要，那么我们应该具体如何做呢？

如何实现组织心智升级？

关于组织心智升级，有这么一个简单的公式：

组织心智升级 = 战略升级 * 组织能力升级

从公式中可知，如果我们想实现组织心智升级，那么需要同步考虑战略升级和组织能力升级。下面我们分别从这两个层面进行详细说明。

1.战略升级

战略是持续指导企业动态发展的有效工具，你一定听过经典的哲学三问：“你是谁？你从哪里来？要到哪里去？”，是的，这三个问题直接指向战略的本质。

随着时代的发展，企业需要不断通过业务转型和经营管理变革应对市场环境的挤压，但是万变不离其宗。在进行战略选择和战略升级的过程中，企业需要一直遵循某种底层思考逻辑和规律，而这种规律能有效帮助我们理清战略意图，从而精准地进行战略升级。

接下来就让我们一起回顾下战略升级的变迁之路。

这里我借用“当今世界优秀的战略思想家”亨利·明茨伯格在《战略历程》一书中梳理的半个世纪以来战略管理的升级之路，主要包含“十大门派”，比如设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派，而这些门派演变正好体现了战略升级的底层规律和逻辑。

战略升级的变迁之路

（1）设计学派：制定战略就是把企业自身能力和外部条件匹配的过程，如常用的 SWOT 分析法。

SWOT 分析法也是很常见的一种战略分析法。其中，S-Strengths 代表优势，W-Weaknesses 代表劣势，O-Oppotunities 代表机会，T-Threats 代表威胁。

SWOT 的核心思想不仅需要综合评估企业自身的优势和劣势，还要评估市场环境的机会和威胁，并通过四象限分析衡量企业成功的关键要素。

下面我们拿百度宣布造车这个战略进行 SWOT 分析：

S-优势：百度具备很强的 AI 和互联网生态能力，可以与传统汽车进行很好的智能驾驶和智能座舱融合。

W-劣势：百度不具备传统汽车供应链、制造及渠道拓展能力。

O-机会：来源于汽车新四化（电动化、网联化、智能化和共享化）这四大趋势，产业智能时代也是万物互联的时代，汽车将成为手机之外的重要终端入口，承载新的用户服务和交互形态，从而带来更多商业化的可能性。

T-威胁：来源于智能汽车市场的竞争激烈，比如传统企业正在向科技和智能化转型，新造车势力增长迅猛，互联网公司造车实际上也面临着巨大的挑战。

当然，设计学派的 SWOT 分析也存在一定的问题，比如百度造车这件事，实际上随着市场环境和企业资源的动态变化，有时候你很难真正客观地评价即将面临的到底是机会还是威胁，也很难客观地评估某一项事实到底是优势还是劣势，因此也就很难形成正确的战略方向。于是，就有了相对动态的计划学派。

（2）计划学派：按照一定的标准流程来制定战略，如制定短中长期战略规划。

与设计学派的静态逻辑相比，计划学派更关注技术、市场和用户需求趋势的变化。因此，我们需要从长期视角看待市场环境分析，并将 SWOT 模型分解成清晰的目标，进而拟定长、中、短期战略规划，再通过规划落实到执行层，如下图所示：

我们还拿百度造车举例，详细看看如何制定短中长期战略规划。
在短期内，百度选择从车联网和智能驾驶领域切入，并通过给车企提供智能化解决方案进入行业。
在中期内，百度与各车企形成深度战略合作，各司其职。其中，百度专注人工智能和生态整合，车企专注整车产品打造，两者形成合力。
从长期来讲，百度通过不断沉淀传统供应链和制造能力，最终形成了全栈的整车智能化能力。

（3）定位学派：通过某种方法论选择最适合自己企业的战略，如波特五力模型、波士顿矩阵、聚焦战略等。

• 波特五力模型

定位学派由大名鼎鼎的迈克尔·波特（著有战略管理领域非常有名的一本书——《竞争战略》）首次提出，他将 SWOT 拆解为五种外部力量：供应商的议价能力、客户的议价能力、市场中新加入者的威胁、替代品的威胁，以及同行之间的竞争激烈程度，如下图所示：

因为分析了五种外部力量，所以这个模型被誉为著名的“波特五力模型”。

比如传统燃油汽车行业供应商包含传统零部件、技术解决方案提供商及 TP/SP 服务商等，顾客来源于私家车主及企业，直接竞争对手来源于同类传统车企，替代性产品例如特斯拉、小鹏、理想等新造车势力生产的新能源汽车，潜在新进公司如滴滴、百度、小米、字节等互联网公司，通过这个模型我们就可以看到整个业务全貌，从而更好地帮助企业进行战略判断。

• 波士顿矩阵

定位学派另一个典型的战略分析是“波士顿矩阵”，它定位企业可能存在四类业务：现金牛业务、明星业务、问题业务和瘦狗业务，如下图所示：

拿微软公司举例，微软的 Windows 业务，市场份额高、增长潜力低，这就叫现金牛业务；微软的云计算 Azure 业务，市场份额较高、增长潜力也高，这就叫明星业务；微软的智能硬件业务，市场份额低、增长潜力较高，这就属于问题业务；而微软曾经涉足的手机业务，市场份额低、增长潜力也低，这就属于瘦狗业务。

针对这四种业务现状，我们可以分别采取四类不同的业务调整策略：要么保持现状、要么追加投资、要么收割套现、要么直接放弃。

• 聚焦战略

当然，定位学派中除了波士顿矩阵和波特五力模型，聚焦战略也应用非常广泛。聚焦战略又可以细分为：“成本领先战略”“差异化战略”“专一化战略”这三类。

比如小米就聚焦在成本领先战略上，通过极低的研发制造成本来压低市场价格，从而提升了产品性价比；

比如特斯拉就聚焦在差异化战略上，通过电池、自动驾驶解决方案、整车设计差异化、产品体验差异化不断扩大市场影响力，从而达成用户口碑；

比如苹果就聚焦在是专一化战略上：产品体验，通过专注于极简的产品体验设计+极高的产品品质、不断打磨产品系列，从而形成了终端消费领域的强大壁垒。

（4）企业家学派：制定企业战略就是企业家带领团队编织愿景的过程。

企业家学派是由经济学家约瑟夫·熊彼特提出，它非常强调企业家在战略中的主观能动性。熊彼特认为，企业家可以在各种生产要素不变的情况下，通过创造性的生产组合方式获得超额利润，而大多数的创造性灵感来源于企业家和团队的愿景。

愿景是“对终极景象的画面描述”，它是一种期待、一种愿望、一种对未来美好事物的想象。

比如，谷歌的愿景是“一键访问所有信息”，苹果的愿景是“让每人都拥有一台计算机”，得到的愿景是“建设一所全球领先的终身大学”。

比如埃隆马斯克就是一个典型的愿景驱动的企业家，Tesla 电动汽车公司、火箭制造公司 Space X，太阳能发电系统供应商 SolarCity 等业务都来源于马斯克的终极愿景：带领八万人类移民火星。

可以说战略升级是一个创造性过程，它的本质是捕捉新事物、寻找新机会、开拓未知领域。而且战略是在行动的过程中自然而然涌现出来的。换句话说，战略不是想出来的，而是做出来的。

2.组织能力升级

这里我用杨国安教授的“杨三角”理论详细阐述一下组织心智升级的底层逻辑。“杨三角”理论提出，组织能力的升级包含员工思维、员工能力和员工治理这三个维度，如下图所示。

• 第一个维度——员工思维：主要解决员工“愿不愿意”的问题，目标是让员工充分认可企业文化和价值观，通过共同愿景驱动员工努力工作。

• 第二个维度——员工能力：主要解决员工“能不能”的问题，目标是通过人才培养机制提升员工充分理解战略和高效落地执行的能力。

• 第三个维度——员工治理：主要解决“许不许”的问题，目标是通过开放的工作流程和环境机制，让员工进行充分的价值发挥。

接下来我们看两个真实案例，以便进一步地了解如何进行组织能力升级。

案例一：海底捞

如果你经常去海底捞吃火锅，应该能感受到它超出预期的服务能力，比如免费美甲、按摩、生日祝福、儿童礼物等，每个服务者都表现出非常高的专业度。那么海底捞是如何做到的呢？

• 员工思维： 海底捞通过“双手改变命运”的企业文化，比如对员工家属一系列的关怀措施（给老人治病、帮员工子女教学费等）解决员工忠诚度和意愿度的问题；

• 员工能力： 海底捞通过内部推荐、晋升机制、标准的服务培训体系快速提升员工整体服务能力；

• 员工治理： 海底捞具备统一的菜品采购和服务管理规范，并建立了很好的容错及激励机制，同时给一线员工充分授权，比如一线员工可以根据顾客重要程度执行免单和送菜行为。

海底捞作为一个劳动密集型企业，通过文化、培养和激励机制打造出了超强的服务能力。

接下来我们再了解一个科技公司：谷歌的真实故事。

案例二：谷歌

大家都知道，谷歌一向以舒适的办公环境及宽松的办公氛围而闻名，那么谷歌的创新力真的只来源于环境的舒适度吗？下面我也是从组织能力构建的三个维度分别为你阐述。

• 员工思维： 谷歌摒弃了传统的 KPI 考核机制，通过 OKR 的管理机制确保目标和路径的统一性，并通过使命驱动和差异化的股权激励解决了员工意愿度的问题。

• 员工能力： 谷歌通过严格的面试流程招聘世界一流人才，并且建立了 18 个月的自由轮岗机制，从而更高效地帮助员工获得成长。

• 员工治理： 谷歌也倡导灵活敏捷的开发模式，比如小团队形成业务闭环小组，通过透明的沟通机制形成员工创新与企业增长的正向循环。

从这两个案例不难发现，组织能力升级涉及企业的组织架构、机制流程、招聘考核体系、激励体系、培训体系等，也就是说渗透到企业与员工交互的各个环节，它是一套基于员工思维、员工能力、员工治理三个维度统合综效的结果。

对于产业智能时代的科技型企业而言，因为竞争趋势的演变和技术的发展，用户群体和需求也在不断变化，这就要求组织具备更强的灵活性，组织心智具备更快的升级能力。比如不定期升级企业战略，同时充分提升工作环境的灵活度和开放性，并通过底层文化、游戏化激励等方式充分激发团队的自驱力，打造坚实的组织能力，最终实现组织心智升级。

到这里我们的专栏课程就接近尾声了，下面我做个小总结。

小结

这一讲介绍了组织心智：如何实现战略和组织能力同步升级。我从商业基本要素和组织阵型切入，通过设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派和学习学派帮你掌握几种核心战略思想，同时通过杨三角阐述了组织能力构建的底层逻辑。

这里我提个问题：“你所在的企业使用哪种战略思想呢？又具备怎样的组织能力呢？”欢迎你在留言区互动。

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