06 | 产品战略：产业时代，腾讯如何定义产品边界?
05 讲我们介绍了产品管理的核心方法论，这一讲将结合腾讯实战案例一起聊聊产品战略。
某天，一位产品经理朋友打电话跟我抱怨：“我们的 Leader 总是喜欢变更需求，以至于产品重点常常发生变化。最近因为一些产品细节问题，我与 Leader 产生了不少分歧，现在很迷茫和苦恼，该怎么突破啊？”
类似困境我相信大部分产品经理也遇到过，而这种分歧的根源在于两者对产品价值的理解不同。由于很多产品经理没有机会参与产品战略规划，也就无法很好地理解所负责的产品。因此，我希望通过这一讲的学习，能帮助你快速构建基本的产品战略思考方法论。
产品战略说白了就是怎么定义产品边界，也就是说企业到底要做什么产品为用户提供服务。因为产品战略主要来源于企业战略，所以接下来我们先从企业战略说起。
企业战略
管理大师德鲁克在《管理的实践》中围绕“企业战略的本质”提了三个核心问题：我们的企业是什么？我们的企业将是什么？我们的企业应该是什么？
企业要想在不断变化的市场环境及经济周期中生存，则需要不断进行战略升级。这三个问题本质是为了让企业管理者在不同时期都能深入思考企业到底适合做什么？擅长做什么？应该依附于什么样的价值网，从而为社会创造什么价值？
图 1
那什么是价值网呢？价值网是由技术、产品、市场、资本和组织等相关要素组合起来的生存网，它为企业提供了生存资源，同时也决定了企业的业务发展边界和所处的生态位。
在《创新者的窘境》中，哈佛商学院教授克里斯坦森也强调了价值网的重要性。他提出：任何一个企业都会面临业务极限点，遭遇发展困境。
这时通常可以有以下两种选择。
保留原价值网：企业在原有价值网的基础上，通过常规技术实现产品渐进式改良，最终因为增长缓慢，以及难以跨越经济周期的非连续性而面临倒闭。
开拓新价值网：利用破坏性技术打造创新型产品，从而满足新兴价值网需求，最终因为跨越了经济周期的非连续性，从而实现了业绩指数级增长。
因此，企业战略的本质是企业需要基于市场及经济周期变化，合理地选择赖以生存的价值网，并通过创造长期价值，以此实现业务的可持续增长。
产品战略与企业战略的关系
企业战略决定企业的业务边界，产品战略决定产品的能力边界，两者不可分割。
企业战略的核心是通过价值网，实现产品能力与业务各个环节的连接，比如销售、服务、履约、交易等；
产品战略是企业创造价值、实现价值的关键手段，常常决定了企业的生与死。
图 2
接下来，我们通过几个典型案例进一步理解产品战略与企业战略的关系。
案例分析
柯达是胶片影像业的巨头，也是数码相机发明者。然而在战略选择上，它并没有选择更先进的数码相机技术，而是坚持原有的价值网——以胶片相机为核心产品矩阵，从而遭遇了发展极限点，最终也就失去了整个相机市场生态位。
诺基亚的情况也相似，随着 4G/移动互联网/云服务的发展，诺基亚依然在原有功能型产品矩阵发力，并未充分利用创新技术渗透新的智能手机价值网，因此也就失去了整个手机市场生态位。
看完反面案例后，再看一下正面案例。
微软、亚马逊分别凭借自己的革命性产品 Windows 和亚马逊电商生态，造就了自己在 PC 时代的霸主地位。而在移动云时代，这两家企业都坚定地开拓自己的新价值网——选择云服务作为主攻产品，最终使得企业持续保持创新力和增长力。
由此可见，不论是巨头的瞬间倒塌还是企业的创新增长，战略选择都起着至关重要的作用。
企业战略是指在变化的市场环境中找到企业赖以生存的价值网，而产品战略是实现价值网的核心要素。产品战略来源于企业战略，两者唯有步调一致，企业才能实现增长。
为什么产品经理需要理解产品战略？
很多企业，产品战略都直接由 CEO 或者产品负责人（VP 或总监）制定，这就使得大多数产品经理很难有机会参与到产品战略规划中来。由于不了解战略，以至于很多产品经理谈战略色变，认为战略是虚无缥缈的事物，只有“产品落地”才是实实在在的事情。
实际上，对一名产品经理来说，深刻理解产品战略是产品方案落地的前提，而制定产品战略是产品经理走向负责人岗位的必经之路。
因为产品战略的思考落地，既需要产品经理基于外部市场和用户视角进行价值洞察，以明确产品价值主张和核心定位，即产品概念；
又需要对企业内部资源和能力视角进行准确判断，以明确产品边界、目标和实现路径，即产品规划，非常考验洞察力和判断力。
图 3
那如何制定产品战略呢？接下来我们结合腾讯一线大厂的实战案例进行深度剖析。
2019 年，腾讯对组织架构进行了相应调整和战略升级，并提出了“产业互联网”的战略方向。新的战略要求企业需要在延续 C 端价值网的基础上，突破并构建全新的 B 端价值网。
近些年来，随着互联网汽车、智能汽车、智能网联、无人驾驶等话题的兴起，腾讯也围绕 B 端车企数字化转型和汽车智能化进行了产品战略升级。
所以，接下来我们就从“产品战略思考”和“产品战略落地”这两个维度聊聊整个构建过程。
产品战略思考
产品战略是一个全局性命题。在思考产品战略的过程中，产品经理需要从宏观到微观、内部到外部进行综合分析，并借助外部资源汇聚大量价值信息，形成思考要点和决策。
比如通过权威咨询、行业洞察报告，获取更多市场信息；通过线上用户调研、线下用户调研、访谈等形式，挖掘更多用户需求。
那么，我们应该从哪几个维度思考产品战略呢？我认为可以从以下五要素入手。
图 4
1.时代、行业趋势：企业战略要顺应时代趋势
如今我们处于信息时代，而信息时代又可切分为**PC 时代、移动云时代、产业时代。**因此，可以说我们正处在这样“三浪并发”的特殊背景下。
在 PC 时代，主要依靠 PC 端浏览器、搜索引擎等产品实现人与信息的连接；
在移动时代，主要依靠移动端产品实现人与内容、商品和服务的连接；
进入产业时代，智能手机将不再是唯一的终端流量入口，单一产品变成了 B、C 端复杂产品协同体系。此时，B 端产品形态主要支撑传统企业的数字化转型，并通过渗透产业各个环节，实现用户需求与生产运营之间的协同，进而实现 C 端产品服务变革及与产业生态的连接。
图 5
在产业时代，腾讯选择进军产业，其战略意图显而易见。
腾讯是希望通过智能汽车这个新的移动终端载体，为 C 端提供更好的产品服务，从而为业务增长开辟另一番流量洼地。而做服务只是战略的第一步，这是腾讯能力的延续。
腾讯更需要做的是第二步——如何通过打造服务逐步构建产业生态，从而形成 B 端产品壁垒。这就需要产品经理以更长期的视角（服务+生态），思考产品战略的核心要素。
2.市场、竞争分析：通过市场及竞争现状洞察产品机会
时至今日，传统车企因销量下滑不得不寻求产品新方向，这便为科技公司带来了利好机会。
一方面，科技企业可以紧紧围绕汽车生产、制造、销售、售后服务等链路为传统车企赋能；
另一方面，科技企业可以通过整合生态服务为出行用户提供更好的用车场景服务。
图 6
虽然腾讯的 AI 能力和生态服务能力可以与车企的车能力进行能力互补，但是这并不意味能形成产品竞争优势。实际上，智能汽车领域的产品体验非常同质化，这就特别考验产品经理的创新力。
此时，产品经理需要通过看大趋势、洞察场景、读懂用户、资源整合，跳出点状思维框架。只有这样，才能打造出产品的独特性和差异，即产品机会点，并在新领域中快速形成用户口碑和市场影响力。
3.用户/客户需求洞察：服务对象是谁？需求的本质是什么？
从福特公司的第一款 T 型轿车到如今的特斯拉新能源汽车，汽车行业已然发生了巨大变化。
过去，汽车产品整体的设计相对标准化，因为人们主要注重功能型体验，比如产品的性价比、品牌对于身份的彰显等。现如今，消费升级推动了汽车需求升级，用户更注重产品的新鲜感、个性感和设计感。
此时，腾讯除了关注基础的驾车安全需求之外，还需要多多关注出行效率和情感体验，比如驾车舒适度、愉悦感等。
图 7
此时，产品经理需要深度思考如何通过互联网数据更好地理解出行用户？如何通过腾讯擅长的产品能力助力车企，设计出一款超出市场预期的智能汽车？在满足基础需求基础上，如何从增值服务和情感需求入手，来提升用户的产品体验呢？
4.技术、政策趋势：善于借势，顺势而为则事半功倍
随着 5G、物联网、大数据、人工智能技术的兴起，基于计算机视觉的图像识别和合成能力、基于自然语言识别和处理的语音交互能力、基于大数据挖掘和预测的应用能力、基于知识图谱的内容处理和推荐能力已日趋成熟，它们均已成了汽车智能化的重要技术基石。
目前，腾讯已在 AI 语音方向、计算机视觉、大数据挖掘等多个方向积累了不少技术经验，此时我们的重点就是将技术能力基于用车场景产品化，下面一起看看整个实现过程。
数据融合：将腾讯 C 端用户数据与 B 端车企汽车行为数据融合，进步夯实数据能力底座。
AI 技术能力整合：通过整合 AI 技术能力实现数据应用价值最大化，从而形成产品核心壁垒。
安全策划制定：大数据应用的前提是数据安全和隐私保护，所以安全策略的制定也尤为重要。
与基础设施联动：2020 年以来，政府多次强调数字化和新基建的重要性。汽车智能化作为智慧交通中的一个环节，这就要求产品经理务必结合政策，深度思考智能汽车如何与基础交通设施联动，最大化提升交通效率。
5.企业资源禀赋：善于借力深耕自身擅长部分
每个成功的企业都有赖以生存的核心竞争力，比如百度擅长技术、阿里擅长运营、腾讯擅长产品，而腾讯的产品能力主要源于用户体验至上的产品机制。
现如今，内容型产品已然成为新一代智能终端的核心力量，比如内容资源的丰富度和独特性几乎成了智能音箱产品的核心竞争力。而在移动时代，腾讯早已沉淀了大量的社交及内容型产品。加之，汽车作为一个出行工具，天然带着社交和连接的属性。由此可见，腾讯的资源禀赋来源于移动端产品能力的积累和创新。
也正是因为腾讯不断深耕自身擅长部分，最终它才能快速切入智能汽车赛道并长期立足。
对上述产品战略五要素分析后，我们已经形成了腾讯在汽车产业的产品机会点思考：充分整合生态资源、打造产品独特性和差异化、构建长期壁垒。
接下来就是如何进行产品战略落地了，下面我们一起来看看。
产品战略落地
关于产品战略落地方案，我们主要从产品概念和产品规划这两个维度进行说明。
1.产品概念
产品概念的核心是厘清产品基本定位和价值主张，从用户/客户需求痛点出发，推导满足需求的产品形态和产品特性，具体可以从以下 4 个问题切入：
我们的产品服务于哪些群体？
用户群体有哪些特征和痛点？
我们通过什么样的产品形态解决用户痛点？
我们的产品需要长期构建哪些差异化竞争优势？
基于上述问题，最终腾讯形成了智能汽车产品战略基于 C 端用户及 B 端客户两类群体的基本定义，如下图所示：
图 8
从图中我们可知，腾讯的智能汽车产品战略分为两个方面：
面向 C 端，通过打造一个安全、高效、舒适的服务生态为用户提供智能出行解决方案；
面向 B 端，通过提供开放平台及标准化工具集全面提升企业效率和效益。
2.产品规划
从本质上来说，产品规划需要我们回答产品边界、产品目标和实现路径这三个问题。
因为一份完整的产品战略规划，除了包含产品定位、价值主张、产品架构等内容外，还应该包含产品原则、长期 RoadMap、短期实现路径（模块/版本计划）、产品目标、评估方式、核心资源需求等内容。
在产品规划阶段，我们可以从以下几个问题切入：
企业具备怎样的资源优势？
产品存在哪些能力边界？
如何评估产品的长期/短期目标？
我们应该优先做什么？
如何一步步实现产品价值主张和长期壁垒？
腾讯基于以上问题对自身资源能力进行评估后，最终形成了汽车产品能力边界，整体的解决方案架构，如下图所示。
To B 生态伙伴侧：通过服务开放平台、数据开放平台及智能硬件开放平台，进一步夯实产品的生态能力，为用户提供更丰富的车服务生态。
To C 用户侧：通过系统基础能力、出行和地图服务、内容和社交、语音和搜索，以及增强整车驾驶能力，形成产品差异化和独特性。
To B 车企侧：通过数字化、智能化、标准化的 SaaS 产品体系赋能整车厂，从而形成 B 端长期能力壁垒。
图 9
当然，根据业务发展阶段的不同，产品规划的范围和节奏也会有所不同。产品战略规划后，需要由产品负责人向核心成员进行宣讲，完成产品的价值传递。
因此，清晰合理的产品战略规划是指导产品技术团队工作目标和方向的指南针，也是产品得以持续构建能力壁垒的基石。
小结与预告
这一讲我们介绍了产品战略的核心方法论--产品战略五要素：时代/行业趋势、市场/竞争分析、技术/政策趋势、用户/客户需求洞察、企业资源禀赋，产品战略落地则需要形成产品概念及产品规划。
这里我提个问题：你所负责的产品核心用户群体是谁？有哪些痛点？你设计的产品又是如何满足痛点的呢？欢迎你在留言区进行互动。
有了产品架构，接下来我们还需要实施产品落地最关键的一步：需求取舍——优先级定义，在《07 | 需求取舍：腾讯、滴滴等一线大厂如何打造一款高价值产品?》中，我们将通过实际案例对这部分内容进行介绍。
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