10 | 创新机制：腾讯如何打造具备创新力的组织机制？

从今天开始，我们进入第二模块的最后一讲。创新力是构建产品核心壁垒的基础，所以这一讲我们将从产品创新的视角，介绍腾讯是如何打造具备创新力的产品组织机制的。我将围绕“产品机制”创新和“组织机制”创新进行讲解。

产业创新 = 新技术 + 新应用 + 新组合 + 新体验 + 新商业

产品创新离不开新技术、新应用、新组合、新体验、新商业这几个要素。其中，新技术是创新的基石，通过新技术有机组合形成的新应用，催生了大量的创新型智能产品落地，从而给用户带来了全新体验，最终形成了新商业闭环。

比如无人驾驶技术与传统汽车的组合应用，实现了 ADAS（如自动泊车、自动巡航等辅助功能）及 L3/L4 级别自动驾驶功能，给用户带来了全新的驾驶出行体验；再比如 AR/VR 技术与大量教育与游戏内容的组合应用，给用户带来全新的教育和游戏体验。

关于“技术创新”，哈佛商学院教授克里斯坦斯在《创新者的窘境》中提到，技术分为延续性技术和破坏性技术这两种。

• 诺基亚手机，它只在原有功能上进行迭代、缺乏创新，这就是通过延续性技术满足原有价值网。

• 对比苹果智能手机的系统性能和产品体验，以及特斯拉新能源汽车将车能力和 AI 能力的结合，这些就是利用破坏性技术实现颠覆式创新。

创新机制 = 产品机制创新 + 组织机制创新

在人工智能领域，有个传说中的“技术之熵”，指的是越是高精尖的技术领域，其实际落地应用场景就越困难。

• 一方面，因为新技术很难切入应用场景解决实际问题，也就很难实现技术产品化；

• 另一方面，因为新技术投入成本巨大，投入产出比不可观，也就很难跨越产品商业化的鸿沟。
  那么，我们如何在新技术、新产品、新商业之间寻找关联规律，最终打造创新产品体验呢？

这里我们不得不提“创新机制”的概念。创新机制，指的是我们需要分别从产品和管理这两个视角构建框架思考，并通过系统性思维定义产品原则和组织能力，最终支撑产品创新。

也就是说，创新机制可分为产品机制和组织机制两大类。如果我们想打造一款有价值的创新产品，非常依赖团队的产品机制和组织机制的设计。

产品机制

通过哪些基础产品原则和思考框架指导我们进行产品创新设计，它包含以下四个方面：

1. 功能克制化：少即是多

产业时代产品体系越复杂，越考验我们对功能的取舍能力，也就更需要通过极简功能和交互满足用户基础需求，以此给增值产品功能预留更多创新空间，最终实现超乎用户预期的产品体验。因此，遵循功能克制化是打造创新产品的基础原则。

在腾讯汽车创新产品设计过程中，我们将车机端微信功能做到极简（详情参考 07 课时），通过减少大量的无效硬件按钮，并将方控按钮与微信功能有机结合（按一次提供最新语音消息简报/接收语音通话、长按退出微信等），极大地提升了用户驾车过程中的社交体验。

同时，我们通过主页功能露出裁剪，让用户自定义常用系统功能，极大减少了用户的驾车注意力，在安全的前提下，确保了用户出行娱乐两不误。

最后，我们摒弃了传统的车辆设置功能堆积，将车设裁剪为最小核心功能，并针对用户实际使用场景进行一键设置功能（如同时调整后视镜、座椅高度、位置、车内空调温度等），极大地提升了用户使用效率。

2.架构一体化：资源复用

架构一词最早源于技术，在早前的企业级应用软件产品中，传统 2B 企业的技术团队必须搭建完整的技术架构才能高效支撑企业服务。

随着移动互联网 2C 服务、B2C 服务、O2O 等服务的发展，架构设计也发生了变化，它包含了以下 3 层：

• 业务架构主要描述业务基础框架和核心流程；

• 产品架构主要描述如何通过产品架构和能力支撑业务核心流程；

• 技术架构则从实现的角度描述如何通过技术手段实现产品能力。

不过，只有实现三类架构的逻辑一致性和框架一体化，我们才能确保技术实现能够高效支撑业务场景。

其中我就专门讲一讲“产品架构”，新时代的产品架构从传统的前后台模式，逐步演变为前中后台模式，如下图所示：

【为什么会增加中台架构？】
在中台架构中，首先我们通过业务中台将业务标准化模块进行了充分抽象、提炼，然后我们通过数据中台将多元数据进行全面融合和应用，以此实现业务共性模块和数据应用能力的充分共享。

通过这种架构设计，既能帮助企业达到资源复用的目的，又能快速支撑新业务启动，占领市场先机。因此，中台架构相比传统架构更灵活、高效。

在腾讯智能汽车产品设计过程中，针对不同车厂服务，我们也考虑了复用性和共通性，因此设计了如下图所示的中台产品。

• 数据中台：核心包括数据资产和数据服务、数据运营、数据安全体系。

• 业务中台：包含用户、订单中心、商品、服务中心等公共组件。

• AI 中台：侧重于与出行相关智能技术的沉淀（如计算机视觉、NLP 等）。

通过中台架构，我们实现了公共模块的充分共享，使资源利用最大化，再将 B、C 两端应用场景和服务打通后，最终实现了线上线下一体化的创新型产品机制。

3.数据应用化：价值驱动

一体化的中台架构设计如何进行数据价值应用，已成了产品创新的核心驱动力。

数据价值应用的核心：是通过多维度数据融合、治理进行大数据建模，从而形成精准预测和智能决策，最终通过机器替代人工思考，提升决策效率和质量（参考 09 讲）。

在腾讯智能汽车创新产品的设计过程中，我们也通过大量的数据应用实现了产品体验创新。

• 比如，通过驾驶里程油耗/电量估算自动提醒用户提前加油/充电；

• 比如，根据车辆驾驶行为数据、车辆损耗数据通过系统自动预测续签时间，推荐用户最合适的车险品类。
  比如，通过交通管理数据连接，以及用户自主上报贴条高发区，主动提醒用户禁停区域。

• 比如，通过人脸识别预测用户精神状态，通过行驶轨迹数据、驾驶行为数据融合建模，精准判断用户疲劳驾驶等级，主动语音提示产生驾驶行为干预，大大降低交通事故发生概率。

由此可见，通过用户场景价值驱动数据和算法应用（大数据精准预测），可以很好地形成“服务找人”的创新型系统交互模式，从而提升用户体验、驾驶安全和效率。

4.设计语言化：品牌故事

相比产品功能本身而言，现在的用户更在意情感满足、新生活方式、品牌主张等功能之外的“产品体验”。此时，如何通过用户故事将品牌打造和设计语言形成连接、如何通过设计语言化与用户产生更深层次的情感互动是创新型产品的底层逻辑。

比如通过聚焦不同汽车品牌的人群定位，我们梳理了核心车主群体的生活、出行故事。通过将车身设计与座舱、车机系统形成统一设计语言；再将产品功能、信息架构、界面元素、交互形态与设计语言融为一体；然后在产品设计中，渗透和露出用户故事与品牌故事，最终腾讯形成了软硬一体化的创新型产品设计体验。

再比如针对四五线的老年群体主打安全、质感、便捷等产品设计理念；针对一二线城市的青年主打高效、贴心、娱乐等产品设计理念。

组织机制

组织机制，指的是我们通过哪些基础管理原则和组织形式推动创新产品落地，它包含以下四方面。

1.组织虚拟化：矩阵型布局

矩阵型布局，指的是通过同一项目形成虚拟协同小组，使团队之间更能基于同一目标形成合力，从而达成高效协同。相比传统的垂直管理方式，矩阵型布局打破了垂直职能的组织壁垒。

通过矩阵型布局，我们将系统级智能解决方案定义为一个完整的项目版本。

• 横向：打通了语音、地图、系统、数据、AI 和策略产品；

• 纵向：拉通了硬件、安卓 OS 系统、前端应用、云平台、数据中台、算法、集成、安全等技术团队。

最终，我们通过横向虚拟项目小组与纵向垂直部门同步协同及双向考核的机制，大大提升了团队的整体作战能力，并在一年内完成了三次系统级版本迭代。

2.决策流程化：信息整合

一个决策往往来源于你所处的信息环境和心智模式（参考 03 讲）。对于一个组织而言，如果仅仅采纳个人决策往往会变成一言堂，使得最终决策的结论及采取的行动很难客观、公正。

比如担任传统企业数字化转型顾问期间，我发现传统企业的决策机制非常僵化。因为组织缺乏流程化决策机制，所以容易出现决策链条长或创始人一言堂等现象，也因此给企业数字化转型带来极大的阻碍。

而在担任腾讯决策委员会期间，通过将决策事项分门别类，并针对不同事项定义好关键决策人，同时不定期召开决策讨论会，最终我们形成了一套流程化的决策机制。

讨论前，关键决策人充分进行信息调研；讨论过程中，关键决策人进行信息整合、提炼，同时增加有效信息数据化、结构化和可视化以支撑决策；最终，关键决策人通过集体大脑进行正确决策。

因此，如果我们想提升决策的成功率，首先需要通过组织机制搭建一个决策模型，再将有效信息整合形成流程化决策链条。

3.目标体系化：OKR 驱动

在移动时代，2C 业务通常使用明确的增长指标和商业指标驱动团队工作；2B 业务通常使用 B 端相关指标（比如业务效率、市场占有率、营收利润率等）驱动团队工作。

在产业时代，因为业务复杂度提升，可能多业务形态并存（2B、2C、B2C 及 B2B 等多元形态），此时单一指标无法驱动系统性变化。这就要求构建体系化的目标，并通过 OKR 解决目标聚焦和执行效率的问题，如下图所示：

说明：O-oBjective（目标：要做什么），KR-key result（关键结果：怎么做）。

在腾讯体系中，我们也经历了搭建以 KPI 为导向的目标机制的过程，如下图所示：

在搭建过程中，首先我们将企业使命和愿景进行了拆分，从而形成了不同业务的战略方向。然后，我们针对每个目标预设了一个关键结果，并通过阶段性目标支撑每个战略。其次，我们将不同关键结果形成了一个个项目，并通过项目横向拉通了垂直领域专业团队，从而形成了一个个专业任务项。最终，我们形成了一套以目标和关键结果为驱动的组织机制，确保了目标的一致性和体系化。

4.创新机制化：激励协同

前面我们讲了矩阵组织、决策流程和目标体系，对于一套组织机制而言，其实最重要的莫过于激励协同，因为组织的核心是人才。如何培养创新人才，让组织产生 1+1 大于 2 的效果？这就特别考验人才激励措施的有效性。

• 外部激励：通过外在物质、权益吸引等形式刺激不同人才将精力投入到工作中，以此发挥个人所长，从而实现个人价值。过去，大多数企业通过股票、现金等方式吸引和留住人才。

• 内在激励：通过某种共同使命和愿景将不同的人凝聚在一起，让他们自发产生自我驱动力，不断实现突破、创新，从而为组织贡献价值。

显而易见，激励人才不断养成内在驱动力才是激励的本质。

小结与预告

到这里，第二模块的内容就告一段落了。下面我将通过一张图将这一模块的内容进行汇总，方便你进一步回顾。

从 11 讲开始，我们将从宏观技术、经济周期、商业价值及组织能力的角度谈谈如何实现产品能力跃迁，助你成为真正的产品高手。

这里我提个问题：你所负责的产品具备哪些创新功能？又是通过哪些产品机制达成产品创新呢？欢迎你在留言区互动。

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