你好，我是七牛云许式伟。今天我们聊的话题是有关于分工的。
在这一讲之前，我们涉及到分工这个话题，基本上都局限于企业内部，且大多数情况下主要在同一个团队内部。但今天我们聊的是更大的分工：跨组织的分工与协作。
在软件工程中，我们第一个接触的外部分工毫无疑问是外包。所谓外包，就是将我们软件的全部或部分模块的实现职能交给外部团队来做。
但是，软件工程项目的外包实际上成功率非常低。这背后有其必然性，它主要表现在以下这些方面。
其一，任务表达的模糊，双方容易扯皮。期望需求方能够把需求边界说清楚，把产品原型画清楚，把业务流程讲清楚，这非常难。有这样专业的需求表达能力的，通常软件工程水平不低，遇到这样的需求方，绝对应该谢天谢地。这种专业型的甲方，它大部分情况下只发生在项目交付型外包，而非产品功能外包。更多的产品外包，一般是甲方不太懂技术，需要有团队替自己把事情干了，他好拿着产品去运营。
其二，交付的代码质量低下，长期维护的代价高。软件工程不是项目，它都需要长长久久地运行下去。但是接包方的选择相当重要。因为接包方的质量相当参差不齐，遇上搬砖的概率远高于设计能力优良的团队。事实上，有良好设计能力的团队，多数情况下也不甘于长期做外包。
其三，项目交接困难，知识传承效率很低。软件工程并非普通的工程，就算交付的结果理想，项目交接也非常困难。所以外包项目第一期结束后，如果运营得好，往往项目还继续会有第二期、第三期。这里的原因是你只能找同一拨人做，如果换一波人接着做，考虑到知识传承效率低下，往往需要很长的一个交接周期。
那么，外包的理想模型是什么？
上面我们已经说到，外包在通常情况下，专业的甲方需要说清楚需求，这样双方就没有分歧。但是，更好的做法其实不是外包需求，而是外包实现。
也就是说，作为专业的甲方，我自己做好需求分析，做好系统的概要设计。进一步，我们把每个模块的业务范畴与接口细化下来。我们以此作为外包边界。假设分了N个模块，我们可以把它们平均分给若干个接包方。
这种方式的外包，甲方相当于只留了架构师团队，实现完全交给了别人。但是它与普通的外包完全不同，因为根本不担心知识传承的问题。每个模块的接包方对甲方来说就真的只是干活的。
接包方拿到的是模块的规格说明书。他要做的是模块的详细设计的实现部分，其中最为核心的是数据结构设计。对于服务端，甲方可以规定所采用的数据库是什么，但是把表结构的设计交出去。
进一步，如果模块的外包说明书中还规定了单元测试的案例需要包含哪些，那么这个模块发生设计偏离的可能性就很低。
外包的验收需要包含模块的实现设计文档，里面描述了数据结构+算法。另外，单元测试部分，每个测试场景，也填上对应的测试函数的名称。
实际会有人这样去外包么？
我不确定。但我们可以把它看作一种分工的假想实验。这个假想实验可以充分说明架构师团队的重要性。有了一个好的架构师团队，他们设计合适的系统架构，对每个模块的规格都做了相应的定义，他们验收模块的实现。
这样，项目就可以有条不紊地展开。甚至，研发进度可以自如控制。嫌项目进展太慢？找一倍的接包方，就可以让工程加速一倍。
所以，这个外包假想实验也说明了一点：我们的平常项目之所以进度无法达到预期，无他，团队缺乏优秀的架构师而已。
让我们把软件工程看作一门科学。我们以工程师思维的严谨态度来看它。我们减少项目中的随意性，把架构设计的核心，模块规格，也就是接口，牢牢把控住。这样，项目的执行风险就完全消除了。
哦不，还有一个最大的执行风险没有消除。我怎么证明这个系统架构的分解是对的？不会出现每个模块做好了，但是最终却拼不起来？
我们前面在 “架构：系统的概要设计” 这一讲中实际上已经谈过这事的解决方法：系统设计的产出要有源代码，它是项目的原型。关键模块有 mock 的实现，业务系统的关键 UserStory 都串了一遍，确保系统设计的正确性。
这个假想实验是有趣的，它可以让你想明白很多事情。甚至可以把它看作理解这个专栏的架构思维核心思想的钥匙。
我希望，它不只是一个假想实验。
我们把话题拉回到跨组织的分工。
除了传统的外包外，在软件工程中出现的第二类外包是众包，它以开源这样一个形态出现。
从分工角度，开源的核心思想是让全社会的程序员共同来完成一个业务系统。
开源的优势非常明显。对于一个热门的开源项目，它的迭代进度是非常惊人的，因为它撬动的资源太大了。
但不是开源了就能够获得这样的好处。
虽然成功的开源项目风风火火，但是我们也应该意识到，对于那些并没有得到关注的开源项目，它们的迭代速度完全无法保障。最终，你可能还是只能靠自己的团队来完成它的演进。
从这个意义上看，开源是一种商业选择。你得持续经营它。没有经营的开源项目不会成功。你需要宣传它，你自己也得持续迭代它，你还要为它拉客户。有客户的开源项目自然就有了生命力。
另外，开源这种形态，注定了它只能做大众市场。如果一个业务系统它的受众很少，就比较难通过开源获得足够的外部支持。
所以绝大部分成功的开源项目，都属于基础设施性质的业务系统，有极其广泛适用的场景。例如，语言、操作系统、基础库、编程框架、浏览器、应用网关、各类中间件等等。我们这个架构课重点介绍的内容，大部分都有相应的开源实现。
开源对信息科技的影响极其巨大，它极大地加速了信息科技前进的进程，是全球共同精诚协作的典范。
没有参与过开源的程序员是需要心有遗憾的。开源沉淀下来的协同方法与工作流，今天被无数公司所借鉴。
没有开源，我们无法想象这件事情：那么多形形色色的企业，今天其中绝大部分，它们的软件工程协同方法与业务流竟然如此相似。
这是开源带来的另一种无形资产。
如果大家没有忘记的话，可能能够回忆起来，在谈完软件工程的宏观视角之后，我首先聊的是 “团队的共识管理”。为什么这很重要？因为它是团队协作效率的最大基础。如果连对协作的工作流都没有共识，那团队真的是一盘散沙了。
今天我们几乎不会遇到工作方式上的问题，不是别的原因，是开源给予我们的礼物。它让全球的程序员、全球的科技企业，都养成了一模一样的工程习惯。
云服务是新的跨组织分工的形态。无论是传统的外包，还是开源的众包，它们都属于源代码外包。这类外包的共同特点是，它们不对结果负责。
对于传统外包，项目验收结束，双方一手交钱一手交货，至于用得好不好，那是甲方自己的事情。
对于开源软件来说，那更是完全免责，你爱用不用，用了有什么问题责任自负。当然有很多公司会购买开源软件的商业支持，这不难理解，除了有人能够帮助我一起完成项目上线外，最重要的是要有人能够给我分担出问题的责任。
互联网为跨组织协同带来了新的机会。我可以24小时为另一个组织服务，而无需跑到对方的办公室，和他们团队物理上处在一起。
这就是云计算。云计算从跨组织协同的角度来看，不过是一种新的交付方式。我们不再是源代码交付，而是服务交付。所以，你也可以把云计算看着一种外包，我们称之为服务外包。
大部分的基础设施，都可以以服务外包的方式进行交付。这中间释放的生产力是惊人的。
一方面，云计算与传统外包不同，它对结果负责，有服务 SLA 承诺。一旦出问题，问题也可以由云服务提供方自己解决，而无需业务方介入，这极大降低了双方的耦合，大家各司其职。
另一方面，它简化了业务方的业务系统，让它得以能专注自己真正的核心竞争力的构建。
站在生产效率角度看，不难理解为什么我们会坚信云服务是未来必然的方向。
任何企业都存在于社会生态之中，我们无法避开组织外部的分工协同问题。
怎么选择跨组织的协同方式？
在七牛，自成立以来我们就一直有一句话谈我们对跨组织协同的看法：
我们尽可能不要做太多事情。非核心竞争力相关的，能够外包的我们尽可能外包。
在外包选择上，我们优先选择云服务，次选开源，最后才考虑传统的外包。
这句话有它一定的道理，但也有它模糊的地方。
首先是关于 “核心竞争力相关”。我们并没有太清晰地去定义什么样的东西是我们核心竞争力相关，什么不相关。
一些程序员对此理解可能会比较 “技术化”，认为业务系统的核心模块就是核心竞争力。与它相关的东西就是核心竞争力相关。
但更合理的视角不是技术视角，而是业务视角。我们每一家企业都是因为服务客户而存在。所以，与服务客户的业务流越相关，越不能外包，而是要自己迭代优化，建立服务质量与效率的竞争优势。
另外，外包的选择需要非常谨慎。很多开发人员都有随意引用开源项目的习惯，这一定程度上给项目带来了不确定的风险。
我一直认为，开源项目的引入需要严格把关。严谨来说，开源项目引入大部分情况下是属于我说的 “基础架构” 选择的范畴，这同样是架构师团队需要承担的重要职责，一定要有正规的评估流程。
今天我们聊的话题是跨组织的分工与协同。在形态上，我们可以分为：传统外包、开源与云服务。当然还有就是我们今天没有讨论的使用外部商业软件。
从形态来说，商业软件很接近传统外包，但是从它的边界来说，因为商业软件往往有明确的业务边界，所以在品质上会远高于外包。当然定制过于严重的商业软件例外，它在某种程度上来说退化为了传统外包。
在外包方式的选择上，我们的建议是：
我们尽可能不要做太多事情。非核心竞争力相关的，能够外包的我们尽可能外包。
在外包选择上，我们优先选择云服务，次选开源，最后才考虑传统的外包。
如果你对今天的内容有什么思考与解读，欢迎给我留言，我们一起讨论。下一讲我们谈谈 “软件版本迭代的规划”。
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